和君集團2021新春年會第一天，咨詢人為您呈現我們的專業觀察和時代前沿，精彩摘編如下——

國資服務觀察

國有資本的下一站：科技資本與創新服務

演講人：呂曉暉 和君咨詢副總經理、和君國有資本與國企改革研究中心主任

一、宏觀：形勢、規律、與啟示

宏觀來看，毋庸置疑，科技產業與科技創新發展早已是國家戰略，在咨詢日常工作中，我們發現多數地方政府與國有企業都極為重視。中央的“十四五”規劃與遠景目標中，科技創新、產業發展、區域發展、綠色發展四大主題更是指明方向。

國際層面，全球創新競爭先頭部隊開始進入無人區，各創新主體紛紛加強前沿領域戰略布局；

國內層面，當前正在發生新一輪的產業和人口大遷移，產業和人口要素加速向成都、杭州、蘇州等新一線城市聚集，北上廣等老牌一線城市面臨新挑戰，多數城市發展后勁不足的問題凸顯。

具體到區域層面，以北京中關村為例，面臨著城市形態制約、傳統優勢減弱、深度服務欠缺、企業流失嚴重、國際交流不足、人才引力弱化等各種挑戰。

在過去的一年中，和君國資中心研究了10+個國際領先的“長青”科技創新產業集群的創新生態發展，發現能夠在歷史長河中保持持續創新活力與國際領先長期競爭力的科創集群，并不多見。很多時代頂尖的產業集群在伴隨經濟發展、產業迭代與國際競爭升級的過程中，似乎都難以避免“從興起、到繁榮、再到衰落”的周期規律。

而“長青”的科技與創新產業集群，在經歷歷次沖擊之后，依然能夠保持國際頂尖的創新活力與長期競爭力，個中原因值得借鑒。

深入分析領先“長青”科創產業集群長盛不衰的原因，在于不斷優化創新生態體系各大維度，并圍繞著創新引領性人才、頂尖創新型企業展開多維度的創新服務體系，最終形成涵蓋“多元化創新主體”、“整合資源的創新平臺”、“開放包容的創新環境”等三層次的創新生態體系。

構建創新生態，破局在于打造實力雄厚的創新生態集成服務商，需要構建服務生態，健全創新生態， 做“政府想做做不好”“市場能做做的慢”的事。

二、中觀：最佳實踐的前瞻經驗
縱觀A股有科創產業服務業務的上市公司，多數是國有的產業園平臺集團及其控股的上市公司，客觀來看，科創投資與服務訴求強，而實際表現差強人意。而一批后發崛起的領先產業投資與產業服務公司卻能取得較好成績。

首先一類，是各地政府紛紛新設的專注科技產業投資和科創服務的平臺公司；

第二類，是原有的政府基建平臺轉型而來；

第三類，是由政府產服平臺升級而來的國有資本投資公司；

第四類，市場化資產管理公司，有些已形成了包括股權投資、債權融資和投融資服務，從種子期、到VC、PE等不同階段企業的綜合體系。

另外一類，是國有大型產業集團的自身升級和發揮區域產業集群帶動效應的國有資本投資公司，有些公司已在通往世界級的路上，發揮著重要的區域產業國內國際“走出去引進來”和創新發展使命，這類集團內部更是有強烈的科技創新和科技管理能力提升訴求；

各類企業中，科技產業生態化服務是關鍵能力。

三、微觀：國資科創的現實議題

以歷史的視角總結政府和國資公司在科技與創新服務領域的努力：基本形成了一系列業務形式，落實了一批政府重點任務項目，并逐步有序開展業務。多數政府和國資重點扶持早期、硬科技項目及高精尖產業，從資金回收和返投比例來看，對區域產業發展起到了一定的反哺成效。另外，更是會利用政府和國資身份積累一批優質創新主體要素資源，初步構建與政府、科學家及科研機構、行業龍頭企業、頭部投資機構間的連接通道。

1-科創服務方面。傳統花錢的產業服務作為市場化業務該如何定位，發展模式、主要服務體系/產品等問題凸顯；

2-科創投資方面。業務體系往往涵蓋政策性和市場化兩大類，并有直投和基金投資等不同業務模式。一般都是總認繳額和待繳總額巨大，資本金有限且融資能力有限的情況下將面臨巨大財務壓力。

另外，從項目屬性看，這類企業發展早期側重落地執行政策性項目，市場化項目自主開發相對滯緩，企業經營層面的盈利性恐難保障 。

從投資領域看，往往聚焦于幾個大的重點領域，未來投資實踐中對于細分領域和產業鏈環節是否應更明確聚焦、還是更寬泛，需要進一步統一思路。進一步來看“募-投-管-退”的價值鏈環節：融資方面，公司目前主要資金來源僅為注冊資本金，產業基金的市場化募資能力尚未獲得驗證。

投資策略方面，對比市場上的領先私募基金以及政府引導基金，往往尚未形成合理清晰的、符合“市場化”的投資理念和投資邏輯。

管理方面，對于國資公司，未來是否應充分認識并順應管理增值將逐漸代替財務杠桿這一股權投資趨勢，系統構建投后管理體系，并能否根據實際情況，以特定交易類型、目標類型、交易規模設計產品體系，選擇“不同側重模式”的投資策略，以更好地完成科技資本的業務使命，能否利用現有的資本建立優良的投資記錄，并追求完成1-2個“明星”投資，助力打造國有資本“基金系”品牌。

另外，受缺乏市場化篩選標準和決策機制等因素影響，一般政策基金系并未完全解決區域產業發展痛點難點，未能充分帶動和促進區域產業發展。

3-國際合作方面。國際合作對前沿科創產業意義重大，但目前的國際環境帶來很大不確定性，對國際合作業務的定位、發展策略的制定將是重要挑戰；

4-組織機制創新與業務協同方面。目前多數公司的公司治理、組織架構有待進一步完善，產業服務、產業投資、國際合作等業務亟需在戰略、業務、流程、信息等層面加強協同，并隨著實際情況的發展不斷優化調整；

5-服務能力方面。當前大多數的科創投資與服務類型的國資公司在支撐區域科創產業生態建設中還階段性地存在以下問題。

以發展的視角審視履行科技產業投資與創新服務使命的國有資本存在的發展問題，形成完整思考體系。

胸中有丘壑，眼里有山河

2020企業文化觀察

演講人：李巖 和君企業文化研究中心主任、和君咨詢合伙人  

總結

從2020到2021，企業文化的廟堂之高與江湖之遠——

廟堂之高：為萬世開太平

江湖之遠：為生民立命

華為人才管理及干部隊伍建設

演講人：王靜 2021年首批通過答辯的合伙人

人力資源管理是公司商業成功與持續發展的關鍵驅動因素。

——任正非

華為人才管理基礎及關鍵實踐成果

2、人力資源管理的基本出發點-承認勞動是公司價值創造的主體

“一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……”

勞動不僅包括了傳統意義上的體力勞動，也包括知識分子進行的腦力勞動，企業家整合資源、奮力拉動公司前行的行為等。

公司內各類人員群體都是通過承擔應有責任、努力勞動來最終實現對公司價值創造的相應貢獻。

4、人力資源管理的堅實基礎

5、價值三循環

6、人力資源管理的理念與實踐體系

、

存量競爭時代的新增長動力

演講人：壽治國 和君咨詢高級合伙人、和君新消費事業部主任

新消費研判：解讀新消費的4345

關鍵問題：何謂“新消費”？新消費到底“新”在哪里？

和君新消費產業團隊對中國新消費的思考與理解：4個標簽+3大變量+4個趨勢+5大紅利。

1、與中國新消費相關的四個標簽

2、中國新消費市場的三大變量

1）需求變量，X型交叉的完美詮釋

阿里研究院在2017年發布的品質消費指數所呈現出的“X”交叉，其實已經非常清晰的傳遞了中國消費產業進入全新的發展階段。而中國人均GDP在2020年1月份正式跨入1萬美元大關，也進一步預示消費產業和市場將迎來全新的發展周期和發展機遇。

2）技術變量，應用創新將成為需求升級的最大推手

不管是2020年大火的直播電商，還是近期爭議不斷的社區團購，亦或是一直是風口的生鮮電商……都能發現以技術應用創新為驅動的三要素互為犄角的關系：技術的不斷迭代，為營銷模式創新提供了保障，為激發需求和滿足需求升級提供了可能；而營銷模式創新，也脫離了技術創新迭代的支持，進而為消費升級提供了持久的保障。

3）文化變量，內部自信回歸外部推廣融合

3、中國新消費產業未來最值得關注的四大趨勢

趨勢（1）：存量競爭，搶占價值自定義制高點

趨勢（2）：需求跨代，加速消費升級和業態下沉

趨勢（3）：國潮崛起，國貨品牌引領將成為新常態

趨勢（4）：市場升維，中國市場是中國的，更是世界的

4、中國新消費市場存在五大紅利

國家鄉村振興戰略下的縣域經濟

演講人：李周凡 和君農業事業部主任、和君咨詢合伙人

一、認知：鄉村振興戰略解讀

鄉村發展戰略的演變：

1949年新中國開始工業化進程，推行工業優先發展戰略，其后的幾十年時間農村、農民為之做出了極大的犧牲和貢獻；

經過20多年的過量提取農業資源和農產品剩余導致“三農”衰敗，國家從幾乎已經沒有剩余的三農領域退出，改革開放開始；

新千年后，2003年提出“三農問題是全黨工作的重中之重”，2004年提出“兩個階段和兩個反哺”，為工業反哺農業、城市支持農村的機制奠定基調。

鄉村發展戰略的演變的根源：三農問題當中除了糧食安全是不可忽視的戰略命題，其余層面都是在導向農村的建設、農民的公共服務提升。

鄉村振興的意義：不在于增產增收，更在乎社會穩定器、蓄水池、讓軟著陸的降落場、生態保護的重要堡壘。

鄉村振興的內涵：鄉村振興戰略是社會主義新農村建設的“升級版”和新形態，實現產業、人才、文化、生態、組織五個振興。

1、鄉村產業振興

加快構建現代農業產業體系、生產體系、經營體系，推進農業由增產導向轉向提質導向。

2、鄉村人才振興

把人力資本開發放在首要位置，在鄉村形成人才、土地、資金、產業匯聚的良性循環。

3、鄉村文化振興

加強農村思想道德建設和公共文化建設，培育文明鄉風、良好家風、淳樸民風。

4、鄉村生態振興

堅持綠色發展，加強農村突出環境問題綜合治理，讓良好生態成為鄉村振興支撐點。

5、鄉村組織振興

打造千千萬萬個堅強的農村基層黨組織，培養千千萬萬名農村致富帶頭人。

二、思考：縣域經濟發展思考

縣域經濟是一個與“市域經濟”（城市經濟）相對應的區域經濟概念。

• 縣域經濟，其基本內涵是縣域行政區間或其經濟空間范圍內的經濟。

• 縣域經濟是綜合經濟。縣域內有政府、企業、市場，有財政、稅收、金融，有產值、利潤、就業，有家庭經營、協作經營、規模化經營，有農村也有城鎮，有歷史也有創新。

• 國民經濟的各種因素，都可在縣域范圍內找到，“麻雀雖小五臟俱全”。

• 與城市的分化相比，縣域的差異更大，縣域經濟總是各具特色的。

• 建國后前30年是縣域經濟支持市域經濟發展的年代；1980年代是縣域經濟引領中經濟的時代；1990年代及以后是市域經濟引領時代，是縣域經濟向城市經濟轉型發展的時代。

縣域經濟發展的主要策略

1、招引服務觸角延展。

2、精準定位，規劃先行，做強做大核心優勢產業集群。

3、發揮數字經濟引領，加快構建開放創新生態體系。

4、打造營商環境高地，充分釋放市場主體發展潛力。

三、未來：鄉村振興下縣域經濟

鄉村振興戰略下的縣域經濟投資熱點

縣域當中發展什么樣的農業？

1、農民主體和組織起來的產業經營

2、發展特色產業

3、發展融合農業

4、產業集聚區經濟：科技園區、農業園區、農高區

以史為鑒，以終為始

 ——產業互聯網的前世今生

演講人：柳二月 和君產業互聯網事業部主任、和君資本資深合伙人

一、產業互聯網發展史

社會變遷：根據美國著名社會學家和未來學家阿爾文·托夫勒在1980年出版的著名著作《第三次浪潮》中闡述的觀點，人類社會經歷了農業革命和工業革命的沖擊，第三次浪潮是信息革命，信息革命帶來的社會是信息社會。

互聯網技術對傳統工業的賦能

技術驅動的二階段論--軟件驅動世界與電驅動世界的進程非常相似

中國產業互聯網發展有利因素：

1、5G給萬物互聯提供了通訊底層技術

2、區塊鏈為萬物互聯提供了底層交易技術

3、人工智能為大數據應用提供了支撐技術

二、產業互聯網在路上

產業互聯網逐步實現企業萬物互聯，使能數據驅動業務，企業向智能化升級。

產業互聯網：企業互聯網變革涉及到人、機、料、法、環方方面面全流程、全過程、全場景，范圍廣闊，需要在目標、時間、難度上的共識。

產業互聯網：正在路上

三、產業互聯網未來趨勢

產業互聯網終局猜想——人人產銷

數字化轉型要完成產業數字化，實現數字產業化。

CCO時代到來：資本經營與資本規劃

演講人：曾喬 和君咨詢合伙人

一、案例背景介紹

以一家企業為例，它是一家老牌企業，曾經高峰1000億市值，因注冊制行情分化，市值跌至100億。因歷史原因，資產龐雜，業務交錯，資產效率低。市值長期下跌，嚴重影響業務士氣，甚至跌到自我懷疑。

1、項目組怎么看-核心問題診斷

問題一、只是股價下跌問題？只是市值問題？但又不僅是市值問題。

問題二、老板的市值意識：“只要有業績，股價遲早能漲上去，市值好像用處不大”。

問題三、業務價值問題？如何讓價值回歸到企業的長期戰略成長性上。

問題四、資本工具選擇？作為上市公司，投行中介密布環繞，工具點子絡繹不絕，方案路徑錯綜復雜，老板：到底怎么選？每個聽起來都似是而非。

問題五、如何漲的問題？公司原本應該值多少錢？如何讓資本市場認可？漲不上去都怪董秘不行......

問題六、是“漲一會”還是“長期漲”的問題？是解決一時一式的問題，還是解決系統的問題？比市值如何漲，更重要的問題是產融模式、運作能力、組織能力，甚至經營思想。

診斷小結：

表面看：這是一個注冊制環境下，不受資金追捧與認可的公司；

本質看：有人管業務，有人管利潤，但沒人管價值，導致“賺錢不值錢”。

二、以CCO為核心的資本經營方法論

1、注冊制環境下，上市公司應該具備什么樣的資本經營能力？

2、如何建立資本經營的工作體系：資本經營的4+1模型：

3、項目過程：

（1）產融模式問題：產業結構如何優化，上市公司平臺如何重組，資本市場怎么看？

（2）資本架構體系：三級融資架構，集團公司-上市公司-子公司

（3）資本動能升級：市值發力之前做什么？之后做什么？如何實現公司的價值重塑？如何有效翻譯公司的價值？

（4）資本認知升級：如何建立老板和團隊正確的市值觀？

4、最終核心建議：怎么干？

建立以CCO為核心的資本經營體系。

1）市值低估是這個客戶的核心訴求，這是投行經常面臨的問題。但不同的是，我們給出了一套基于資本頂層設計與規劃的解決方案，本質上，這是一個上市公司頂層設計的價值再造過程；這種頂層設計與系統總成能力，是傳統的以工具和交易為核心的投行券商不具備的，此類業務，和君大有可為；

2）很多企業，因業務發展需要、資本周期往復，多年下來，往往資產結構混雜，規模只增不減，業務組合錯配，經營人效走低，資產效率衰退；這些公司其實都需要完成一輪基于頂層資本規劃的“資產負債表優化”；僅從供研產銷發力，難以扭轉困局；

3）當前上市公司多以CEO經營責任制為主導，只能解決“管業務”的問題，解決凈利潤的來源問題，但“賺錢≠值錢”；“管價值”的問題沒有得到系統解決，而當前的實際情況是，企業自身又難以發育出這種系統思考和頂層視角的“咨詢+投行”的資本經營能力；

4）以CCO（首席資本管，Chief-Capital-0fficer）為核心的資本經營體系，是通過對資本頂層設計的管理，推動企業價值的“重組”，這種重組不是投行定義中的“并購重組”，而是包括資產結構的重組、股東結構的重組、激勵體系的重組、股權結構的重組、經營能力的重組、甚至是團隊人才與知識結構的重組；這是企業戰略轉型升級的關鍵性頂層設計；

5）一旦深度完成企業的頂層設計與價值重組，深度與客戶進行co-partner共建，也是其他資本投行業務的業務入口，未來還可參與基金管理、并購、投資、融資、資產分拆、戰略管理、股權激勵、人才建設等多項業務。甚至我們認為應該敢于建立一種這樣的咨詢理念：“將自己的業務能力整合進客戶的戰略，將客戶的資源納入到我們的成長戰略之中”，深度實現與企業的共建成長。