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      從“綠地式”混改看國企集團發展趨勢
      來源: | 作者:和君集團戰略與集團管控研究中心 王紹凱、齊飛 | 發布時間: 2020-10-07 | 81 次瀏覽 | 分享到:

      近日,綠地集團以35.76億元受讓廣西建工集團66%股權,綠地集團正式成為千億級建工企業廣西建工的最大股東,綠地集團大基建板塊布局再下一城,這也是綠地集團參與地方國企混改的又一范本。綠地集團不僅自身通過混改形成了多元股權結構的混合所有制企業,而且通過綠地式反向混改助推了多個大型國企的混改,自2015年以來,綠地集團先后通過混改控股貴州建工(70%)、江蘇省建(55%)、西安建工(66%)、天津建工(65%)、河南公路工程局集團(70%),這些通過混改并購獲得控制權的各地基建國企均裝入了綠地新組建的大基建集團。

      這種全國復制的綠地式混改模式,一是使綠地快速推進大基建板塊的全國布局;二是地方基建國企通過混改引入資金和綠地生態資源,有利于企業的轉型發展。三是混改同時實施員工持股,解決這些基建國企的發展活力問題。

      通過綠地集團近幾年快速復制的混改模式,我們可以看出國企集團的發展趨勢:

      一是類“綠地式”混改案例會越來越多,推動國有資本布局優化調整。以供給側結構性改革為主線,國有企業戰略性重組和專業化整合越來越多,央企與地方國企、地方國企之間兼并重組、交叉持股、財務投資、戰略聯盟等多種合作模式料將涌現。

      二是行業馬太效應加速,國企集團越來越規模化。尤其是新基建、第四次科技革命等因素的加碼,國有資本將越來越向大型國有集團集中,越來越多中小型國有企業將退出市場或被重組。

      三是股權多元化。國企集團通過混改實現上級國資委、戰略投資者、員工持股共同持股的基本股權結構,只有實行產權多元化,才能擺脫行政干預和內部人控制,使企業真正成為市場主體。

      四是國企混合所有制改革重心由“混”向“改”轉變。就像綠地集團并購地方基建國企,既有注入資金和資源,更重要的是通過導入綠地集團先進的管理機制和管理理念,推動這些地方國企的治理機制、激勵機制和市場化經營機制等改革。說明下,嚴格意義上“綠地式”混改屬于國有股權的多元化范疇。

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