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      央企對標世界一流管理提升須跨過的三道坎
      來源:和君 | 作者: 陳岐福 和君咨詢資深咨詢師 | 發布時間: 2020-09-22 | 50 次瀏覽 | 分享到:


      2020年6月13日國資委正式印發《關于開展對標世界一流管理提升行動的通知》,對國有重點企業開展對標提升行動作出部署安排。7月29日國資委召開對標世界一流管理提升行動啟動會,進行全面動員部署。隨后,97家央企立即行動起來,截止到9月14日,已有73家通過召開會議等方式在全集團范圍內進行動員部署,有關工作正在抓緊推進過程中。


      本次行動的目的是,以加強管理體系和管理能力建設為主線,有針對性地采取務實管用的工作措施,用2年至3年時間,推動中央企業和地方國有重點企業基本形成系統完備、科學規范、運行高效的中國特色現代國有企業管理體系,總體管理能力明顯增強,部分企業管理達到或接近世界一流水平。本次行動的重點任務是,戰略管理、組織管理、運營管理、財務管理、科技管理、風險管理、人力資源管理、信息化管理等8個領域。


      企業管理方面的論著和研究成果浩如煙海,但從本質上講可以理解為:一堆資產、一群人,用制度把他們圈起來達到最優效果,宏觀上看須處理三大關系一個動力:政府與市場的關系,壟斷和競爭的關系,以及國際和國內的關系。一個動力是機制建設。國企改革的總體邏輯也是在推動以上問題的解決。


      那么具體到本次行動,可以看出目標明確、內容清晰,相信會取得良好效果。就目前央企管理狀態來看,其某一專項內容管理已經有相當的水平,甚至能媲美世界最高水準。但是在基礎性管理方面,有些影響全局的管理命題仍亟待完善,在此列出三個:一個是企業文化與黨建相結合;一個是企業文化的系統化建設;一個是集團管控的科學管理。這三個命題能影響央企管理的全局,若這三個命題解決不好,其管理的真正提升定會大打折扣。


      第一道坎:企業文化與黨建相結合


      近年來,中國共產黨在自身建設方面花了大力氣,習近平總書記反復提到“打鐵還需自身硬”,中央企業的黨建工作開展的如火如荼。“不忘初心、牢記使命”已經不是一句口號,而是切實指導行動的指南,從集團層面到下面各層級公司,從理論到實踐,從個人到集體。我們作為企業的外腦,當深入企業內部提供咨詢服務時,也時常被黨建工作的“真情”所感動。


      但是,除了政治使命,央企同時也有經濟使命,是企業就要為客戶提供價值,就要依據市場規則運轉,就要做好產品,做好服務,也就必須有一套能指導全體人員的文化理念,也就是“企業文化”。


      2007年在為某家央企提供咨詢服務的時候,其經理講過一句話“我們須先成為政治家,然后再成為企業家”,剛入咨詢兩年的我似懂非懂。


      黨的建設純粹是基于政治考慮,企業文化建設則是偏向于經濟考慮。


      早期央企的企業文化更像是一種“官”的文化,機構設置參考的是政府機關的稱呼,內部職位序列直接用的官員的名稱(比如:處長、局長等),上傳下達更多是基于行政命令的方式,辦公室也都叫辦公廳等等。


      隨著一輪輪國企改革的推進,國資委對央企在市場方面的表現要求越來越高,市場化氛圍也就越來越濃,大量央企開始學習跨國企業的管理模式,每年央企都有很大投入到管理提升方面,從效率角度看民營企業走的更快,但從規范角度看,央企無疑是走的更穩,除管理水平的提升,在企業文化體系的設計上也更加系統、更加完善。


      “表”只能有一塊,人在同一場景下也只能受一種思想所支配。于是,就出現三種場景同時存在的情況:一種場景是黨建工作開展的風風火火,從集團向下垂直貫穿到底,但形式和內容差不多,逐漸“形式化”了;第二種場景是企業文化提煉的很“高端大氣上檔次”,理念絕對超前,占位也絕對高端,企業文化的宣傳和活動也開展的轟轟烈烈,但對員工價值觀的塑造和行為的指導作用甚微,逐漸“活動化”了;第三種場景是企業的日常運轉依然按照以往的慣性在前行,過去怎樣,現在還怎樣,也許未來仍如此。


      精神內耗難以量化,但對企業造成的隱性損失是很大的,就像一個心神不定的人,其戰斗力必然是大打折扣的。


      從本質上講黨建與企業文化差別不大,都是高于物質基礎的遠大理想,最終都是為人民服務的“服務精神”。把企業文化與黨建相結合,讓干部和員工能分辨出其中的奧妙,該合并合并,該主次的時主次分明,必然事半功倍,能達到神奇的效果。這部分工作職責應該是央企集團層面,而不是層層向下甩鍋。


      第二道坎:企業文化的系統化建設


      企業文化的系統化建設分為兩個方面,一是企業文化的科學性;二是企業文化的統一性。


      企業文化的科學性是指企業文化精神內核提煉要符合實際,并且切實能由此延展開文化體系。科學性不足的現象大致有如下兩種情況:(1)精神內核提煉的不切實際,例如某央企主業明確,按照競爭性和公益性角度來看也屬于競爭性的,其使命卻是全心全意為人民服務,這樣的文化提煉顯然與企業實際是有差距的;(2)除了使命、愿景、價值觀等核心內容列出來之外,還列出了企業精神、經營理念、團隊精神、人才理念、管理理念….把“以人為本”、“合作共贏”、“誠信”、“追求卓越”…..積極向上的成語一股腦都用上來,寫在墻上蔚為壯觀,印在宣傳冊上讀起來也朗朗上口,但對于職工來說卻毫無意義,因為太多、太雜。


      企業文化的統一性,只指企業文化整個體系中各模塊(層次)不一致,不統一,是相互矛盾的。企業文化有多重分析和解讀的模型,我們暫且按照這種四層次來解讀,從上到下分為四個層次(精神層、制度層、表現層和社會層),這四個層次從上到下一脈相承,從內到外逐層外溢。


      相對于科學性,企業文化的統一性問題可能更普遍,隨著社會進步、商業競爭的加劇,干部職工在物質需求之上的精神需求更加突出。在企業文化建設過程中不能“想一套、寫一套”、不能“說一套、做一套”,四個層級之間脫節、兩層皮,甚至相互矛盾,會深刻阻礙企業文化軟實力的構建和發揮。


      企業文化的系統建設始于核心價值觀的提煉,執行落地的卻是制度體系的完善優化,是基于核心價值觀的一整套管理系統,是全體職工從思想到行動的完整邏輯。


      第三道坎:集團管控的科學管理


      中國的企業管理是在不斷學習西方先進的管理思想和管理實踐中逐漸發展過來的。關于集團管控方法,伴隨我們最廣泛的模式是“集團管控三分法”(即財務型,戰略型,運營控制型),由戰略管理大師古爾德等在上世紀八十年代提出。集團管控三分法為中國集團化管理啟蒙方面做出了重要貢獻,讓企業家面對眾多分子公司時,能進行分類處理,是一個很好的抓手。


      但是,僅僅靠一個抓手來解決集團管控的所有問題是不現實的,無論從廣度還是從深度來講,集團管控的管理方式方法都要面臨升級。


      在此,集團管控的科學管理問題分為兩部分,一是科學性;二是專業性。


      之所以提出集團管控的科學性,是因為當前大量央企的集團管控并未達到這個標準,其真實表現出來的特征是:行政式、折騰式、甩鍋式。


      曾經為某家大型央企做戰略規劃咨詢,與客戶戰略規劃部門對接,發現其精力分配:三分之一應付領導;三分之一應付上級單位;三分之一部門間協調以及處理瑣事。作為戰略規劃部門,卻沒精力做戰略研究和戰略思考。這其實是央企管理狀態的一個縮影。


      近年來從“管資產”到“管資本”,提高了央企的集團管控能力,但仍然不夠。


      某些公司為應付上級單位的各種報表、報告、數據、指令,還有接待工作等,要花去大量時間和精力,被折騰的筋疲力盡、苦不堪言,而難以真正把業務做好。


      集團管控的專業性,是指集團公司對下屬不同業務類型、不同行業的公司而采取專業化(與行業特征相匹配)的管控模式,而不是采用統一的管控模式。


      某家央企集團,涉足的業務包括裝備制造、能源化工、物流運輸、金融服務、農業發展、醫療服務等,其報表要求、數據分類、管理界面基本一樣,甚至在匯報總結、格式要求、話術方面都基本一樣,這樣不但難以凸顯與業務相匹配的發展狀態,在上傳下達過程中的“翻譯”工作也耗費了一定的人力財力。而且其二級、三級子公司也是一個“集團公司”,上面要接受上級管理,還要管理下面的各企業,更加勞累。


      每家央企都是一個龐大的集團,下屬單位動輒上百,甚至上千,集團管控模式的科學性、管理能力的高低一定程度上決定著對巨量資產的駕馭能力,一定程度上代表中國人在本行業的管理水平。




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